Harvard-Konzept

Eine kurze Definition: Was versteht man unter Harvard-Konzept?

Das Harvard-Konzept geht maßgeblich auf eine Publikation von Roger Fisher und William Ury zurück. Beide arbeiteten als Rechtswissenschaftler an der renommierten Harvard-Universität. 1981 erschien ihr Buch „Getting to Yes“. Darin beschreiben sie ihren damals revolutionären Ansatz zur Lösung eines Konflikts. Bis dahin galt bei vielen Verhandlungen die Prämisse „Am Ende muss die Gegenseite mehr Angst haben.“ Die Harvard-Methode setzt dagegen auf einen partnerschaftlichen Interessensausgleich. Aufs Wesentliche heruntergebrochen, lässt sich die Idee wie folgt beschreiben: Wenn beide Seiten auf einen Teil ihrer Forderungen verzichten, gewinnen am Ende alle, denn nur so lässt sich der beste Kompromiss finden. Das Harvard-Konzept setzt nicht auf Einschüchterung und gewiefte Manipulationen, sondern auf interessensorientierte, transparente und friedliche Gespräche.

Ziel ist dabei, die Gegenseite am Verhandlungstisch nicht zu übervorteilen, sondern für beide Seiten durch ein gemeinsames Brainstorming deutlich mehr als das Minimalziel zu erreichen. Denn Verhandlungen sind de facto kein Nullsummenspiel, sondern bergen immer das Potenzial für Kooperationsgewinne. Das bedeutet, dass sich der zu verteilende Verhandlungskuchen durch pragmatische Zusammenarbeit am Ende durchaus vergrößern lässt. Das bekannte „Orangenbeispiel“ zeigt das eindrucksvoll. Dafür sind kreative Lösungen gefragt, die den bestehenden Verhandlungsspielraum bestmöglich ausschöpfen. Um das zu erreichen, müssen trotz schwieriger Inhalte zunächst gute Verhandlungsbeziehungen zum Verhandlungspartner aufgebaut werden. Im Fachjargon wird diese Phase als „Bonding“ bezeichnet.

Die Harvard-Methode im Praxis-Check

Viele Verhandlungen – sowohl Wirtschaftsdeals als auch Vermittlungsversuche in internationalen Konflikten – sind mittlerweile erfolgreich nach dem Harvard-Prinzip geführt worden. In die Geschichte ging einer der ersten „Feldversuche“ ein. Grundlegende Ideen des Harvard-Konzepts brachten bei den Friedensverhandlungen zwischen Israel und Ägypten Ende der 1970er-Jahre den Durchbruch. Die Verhandlungsführer erhielten für den ausgehandelten Friedensvertrag sogar den Friedensnobelpreis. Auch Abrüstungsgespräche zwischen den USA und der Sowjetunion Mitte der 1980er- genauso wie Initiativen zum Beenden der Apartheid in Südafrika Anfang der 1990er-Jahre wurden dank des Harvard-Konzeptes erfolgreich geführt. Dreh- und Angelpunkt ist dabei, dass beide Seiten die Schnittmenge als „Zone Of Possible Agreement“ (kurz: ZOPA) ausloten und gleichzeitig versuchen, mit aller Macht das WATNA, den Worst Case, zu verhindern. Gerade bei Verhandlungen in wirtschaftlichen Dingen bekommt der Plan B (auch als BATNA in der Literatur bekannt) noch eine besondere Bedeutung, denn auch er definiert den Verhandlungsspielraum mit.

Die Harvard-Prinzipien im Kern

Vier zentrale Stellschrauben definieren den Kern des Harvard-Konzeptes. Diese sollen hier ganz kurz beleuchtet werden:

1. Die Entkoppelung von Sachfragen von der Beziehungsebene lässt sich am treffendsten mit dem Tipp umschreiben: „Sei hart in der Sache und sanft gegenüber den Menschen!“.
2. Im Mittelpunkt stehen stets die Interessen beider Seiten. Hier helfen Formulierungen weiter, die ausdrücken, warum etwas sein sollte. Hiervon sind klar die Positionen abzugrenzen. Denn die Positionen beschreiben dagegen nur, was gewollt ist. Interessen können jedoch in der Regel auf mehreren Wegen erreicht werden. So vergrößert sich der Verhandlungsspielraum.
3. Gute Lösungen sind Optionen, von denen alle profitieren. Daher sollten sich Verhandlungsführer*innen auch immer in die Gegenseite hineinversetzen und dieser gut zuhören.
4. Objektive Kriterien verhindern Grabenkämpfe bei der Verteilung am Ende. Hier können Marktvergleiche, Mediation durch eine neutrale Instanz oder Präzedenzfälle helfen, die Richtung vorzugeben und die verbindliche Vereinbarung zu fixieren.

Weiterentwicklung des Harvard-Konzeptes

Das Harvard-Konzept erhielt bei der Erstveröffentlichung deshalb so viel Aufmerksamkeit, weil die Idee der Kooperation und des Konsens in Verhandlungen damals völlig neu war. Das Konzept wurde in der Praxis über die Jahre weiterentwickelt. Heute sind vor allem die Fähigkeiten zum Zoom-Out und Zoom-In besonders gefragt. Beim Zoom-Out erfolgt der Blick aus der Vogelperspektive auf die Verhandlungen. So lassen sich abseits des Verhandlungstisches Verhandlungsstrategien entwickeln und Konfliktstrukturen beeinflussen – zum Beispiel: Gibt es eine dritte Instanz, der beide Partner vertrauen? Zoom-In bedeutet, sich die Empathie für den Augenblick zu bewahren und Chancen für einen Abschluss zu ergreifen, wenn Emotionen und Details stimmig erscheinen.

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